Bevlogen medewerkers

Er heeft tot op vandaag veel onderzoek plaatsgevonden naar wat mensen drijft in hun werk en welke factoren ervoor zorgen dat ze beter presteren. Maar is het ook daadwerkelijk zo dat gelukkige en bevlogen medewerkers beter presteren, of is dit slechts een aanname? Deze blog gaat hier dieper op in en biedt u als ondernemer handvatten om bevlogenheid te doen toenemen!

Niet zelden lopen medewerkers vast. Een vorm van prestatiedruk leidt in veel gevallen tot burn-outgevoelens, zo is te lezen in een rapport van het Sociaal en Cultureel Planbureau (Echtelt, 2014). Het rapport stelt dat burn-out relatief vaak voorkomt. Burn-out wordt dan ook gezien als een serieus maatschappelijk probleem dat meer aandacht vraagt.

Gelukkige en meer bevlogen medewerkers echter produceren meer en maken minder fouten. Ze praten ook nog eens positiever over hun werk en zullen minder geneigd zijn tot verzuim of verloop.

Als bekend is wat mensen motiveert, kan een organisatie zich daarop inrichten. De laatste jaren verschijnen er steeds meer publicaties die aantonen dat mensen vooral niet moeten worden gemotiveerd met geld, maar dat men ze moet uitdagen en vrijheid moet geven. Wanneer mensen namelijk alleen doen wat in hun functiebeschrijving staat, komt de hele organisatie vrijwel stil te staan. Mensen die echter vrijheid krijgen en hulp, doen juist net dat stapje meer (Voddé, 2014).

Tevredenheid, betrokkenheid of bevlogenheid? Uit onderzoek blijkt dat de begrippen betrokkenheid en bevlogenheid in essentie afwijken van tevredenheid. Plukkel en Vissers (2012) stellen dat wanneer medewerkers zowel bevlogen als betrokken zijn, er sprake is van een ‘gouden combinatie’; De energie en het plezier van deze medewerkers zijn aanstekelijk. Ze halen er voldoening uit om zowel hun werk als de organisatie tot een succes te maken. Volgens hen zijn de volgende aspecten kenmerkend voor betrokken én bevlogen medewerkers:

• Ze hebben hart voor de organisatie en voelen zich onderdeel van het grote geheel;
• Ze hebben passie voor hun werkzaamheden, halen alles uit hun functie wat erin zit en tonen volop inzet;
• Ze hebben een laag ziekteverzuim en schakelen graag een tandje bij voor een goed eindresultaat;
• Ze willen zich graag ontwikkelen binnen hun vakgebied;
• Ze zorgen voor een hogere cliënttevredenheid;
• Ze zijn bijzonder productief, zelfs tot anderhalf keer zoveel als hun niet betrokken en bevlogen collega’s.

Gemiddeld heeft een organisatie in Nederland ruim 37% bevlogen medewerkers in huis. Hier zijn nog grote stappen te zetten! Een meer bevlogen medewerker is over het algemeen bovengemiddeld actief en neemt eerder initiatief wanneer nodig. Dit onderstreept dat directie en management meer zou moeten sturen op bevlogenheid in plaats van op tevredenheid (Breevaart en Bakker, 2012).

Bevlogenheid als relevant begrip. De term bevlogenheid is een relatief modern wetenschappelijk begrip. Sinds het begin van deze eeuw is er meer wetenschappelijke aandacht voor wat inmiddels ‘positieve psychologie’ is gaan heten, ook wel ‘de wetenschappelijke studie van menselijke kracht en optimaal functioneren’ (Schaufeli en Bakker, 2004). In het licht van de opkomst van de positieve (organisatie)psychologie, schenkt ook de Arbeids- en Gezondheidspsychologie meer aandacht dan voorheen aan de positieve aspecten van gezondheid en welzijn.

Bevlogenheid en prestaties. Bevlogenheid fungeert als tegenhanger van burnout; Waar opgebrande medewerkers vermoeid en afstandelijk zijn, zijn hun bevlogen collega’s juist energiek en (meer) toegewijd. Uit onderzoek (Schaufeli en Bakker, 2006) is geconcludeerd dat bevlogen werknemers proactiever van aard zijn, eerder initiatieven nemen en zelf vragen naar feedback op hun functioneren. Ook bepaalt bevlogenheid de sfeer op het werk; Bevlogen medewerkers dragen dit op een enthousiaste wijze over aan hun collega’s waardoor zij ook meer bevlogen raken (Kodden, 2012; van Wingerden en van de Laak, 2012).

Een lagere bevlogenheid heeft daarentegen een negatief effect op de volgende thema’s:

• Mate van uitstroom (en daarmee het vertrek van kennis en ervaring);
• Motivatie;
• Medewerkertevredenheid;
• Veranderbereidheid;
• Loyaliteit;
• Productiviteit;

Hiermee is aangetoond hoe waardevol het is voor organisaties om zich te richten op het verbeteren van bevlogenheid. Maar hoe doe je dat als ondernemer? Eerst wat nadere uitleg over hoe bevlogenheid tot stand komt.

Hoe komt bevlogenheid tot stand?

Een medewerker heeft een aantal taakeisen, taken die energie vragen en kosten. Deze taakeisen kunnen zowel positief als negatief van aard zijn. Maar bij een grote hoeveelheid kunnen zij stress veroorzaken. Naast taakeisen heeft een werknemer ook energiebronnen, bronnen die energie opleveren. Te denken valt in dit kader aan respect, betrokkenheid van collega’s, ontwikkelmogelijkheden, het krijgen van feedback en een mate van autonomie. Deze energiebronnen zijn bronnen die bevlogenheid stimuleren. Het is in dat kader van belang om het aantal energiebronnen en taakeisen goed op elkaar afgestemd te hebben. Te veel taakeisen en te weinig energiebronnen levert stress en lagere motivatie op. De genoemde energiebronnen zijn motiverend van aard, waardoor een hogere werkstress kan worden opgevangen (Bakker, 2002).

Bevlogenheid en coaching.

De term goed werknemerschap sluit aan bij al het gedrag van werknemers dat gunstig is voor de organisatie en bij de term ‘psychologisch contract’ en de overtuigingen die werknemers hebben over de uitwisselingsovereenkomst tussen zichzelf en hun werkgever (Kodden, 2014). Aandacht hebben voor medewerkers is de beste determinant voor goed werknemerschap (Kodden, 2014). Effectieve coaching als instrument kan -zoals is aangetoond in eerder onderzoek- leiden tot meer bevlogenheid, wanneer een coach in staat is persoonlijke en werk-gerelateerde hulpbronnen aan te spreken. Daarnaast blijkt uit onderzoek dat coaching positief bijdraagt aan het verhogen van assertiviteit, verantwoordelijkheid en ‘likeability’ van medewerkers.

Hoe meet je bevlogenheid? Een praktisch toepasbaar model in het kader van bevlogenheid is het Job Demands Resources model van Schaufeli en Bakker (JD-R): Visualisatie van het JD-R model van Schaufeli en Bakker.

Het JD-R model is het meest gebruikte model om bevlogenheid te voorspellen (Mostert, 2012). Een aanpassing van het organisatieontwerp kan positief dan wel negatief effect hebben op de bevlogenheid van medewerkers:

• Feedback: Kan ik feedback geven en vragen over mijn huidig functioneren, ook in een nieuwe organisatiestructuur met nieuwe functies en in de huidige organisatiecultuur?;
• Coaching door de leidinggevende: Word ik actief gecoacht door mijn leidinggevende op het vlak van competenties, houding en gedrag, zodat ik al lerende een bijdrage kan leveren aan de toekomstige cultuur en kan groeien in persoonlijke effectiviteit?;
• Taakvariatie: Is het mogelijk om te blijven variëren in taken of ontstaat er een mate van specialisatie waardoor dit wordt beperkt?;
• Leer- en ontwikkelmogelijkheden: Wordt mij de mogelijkheid geboden om doorlopend te leren op het vlak van kennis en competenties, ook gericht op toekomstige functies en eventuele doorgroeimogelijkheden en vormt de huidige cultuur de juiste voedingsbodem daarvoor?;
• Loopbaanperspectief: Biedt een nieuwe structuur kansen tot horizontale of verticale doorgroei en wordt dat gestimuleerd?;
• Leiderschapsstijl: Hanteert mijn leidinggevende een stijl die veranderen stimuleert en mij prikkelt om mee te gaan naar een nieuwe toekomst?

Om bevlogenheid vervolgens praktisch te kunnen meten, wordt de wetenschappelijke Utrechtse BEvlogenheids Schaal (UBES) gehanteerd. Deze vragenlijst meet drie ‘schalen’ van bevlogenheid:

• Vitaliteit
• Toewijding
• Absorptie

De schaal die vitaliteit meet wordt gekenmerkt door het beschikken over veel energie en (geestelijke) veerkracht, zich sterk en fit voelen, niet snel vermoeid raken en doorgaan en doorzetten als het tegenzit. Iemand die hoog scoort op vitaliteit geeft aan in de regel over veel energie, kracht en werklust te beschikken. Lager scorenden hebben echter minder energie en kracht en een geringere werklust.

De schaal die toewijding meet wordt gekenmerkt door enthousiasme, inspiratie en trots, uitdaging en voldoening. Iemand die hoog scoort op toewijding identificeert zich in de regel sterk met zijn of haar werk, doordat dit als zinvol, nuttig, uitdagend en inspirerend wordt ervaren. Zij zijn bovendien vaak enthousiast en trots op hun werk. Lager scorenden identificeren zich meestal nauwelijks met hun werk. Zij zijn minder enthousiast en trots op hun werk.

De schaal die tot slot absorptie meet, wordt gekenmerkt door het op en plezierige wijze helemaal opgaan in het werk, er door in vervoering raken en er niet meer van los kunnen komen, waarbij de tijd snel voorbij gaat en andere zaken worden vergeten.

De UBES-vragenlijst omvat slechts 15 vragen die u uw medewerkers periodiek kunt voorleggen, om zo e.e.a. te kunnen meten, de trend te kunnen vaststellen en hierover het gesprek aan te gaan.

Hoe beïnvloed je bevlogenheid? Een bepaalde organisatiecultuur en de manier waarop HRM-instrumenten worden toegepast, hebben grote invloed op het geluksgevoel van medewerkers, net als het hebben van vertrouwen in je collega's (Voddé, 2014). Daarbij zijn verschillende factoren doorslaggevend:

• Voldoende zeggenschap hebben over eigen werkzaamheden;
• Gebruik maken van eigen vaardigheden;
• Voldoende variatie hebben in werkzaamheden;
• Duidelijke doelstellingen voor ogen hebben;
• Voldoende financiële middelen ter beschikking hebben om deze te realiseren;
• Fysieke veiligheid;
• Een gewaardeerde sociale positie;
• Ondersteunend leiderschap;
• Ontwikkelmogelijkheden;

Er kan worden gesteld dat de volgende factoren een positief effect hebben op bevlogenheid:

• De werkomgeving;
• De organisatiecultuur;
• Leiderschap en management;
• Erkenning en beloning;
• Invloed en autonomie;
• Communicatie en informatievoorziening m.b.t. ontwikkelingen en veranderingen;
• Relevantie van werkzaamheden i.r.t. het succes van de organisatie.

Samenvattend. Om bevlogenheid op de werkplek te bevorderen lijkt het voor een organisatie verstandig om medewerkers op een positieve manier tegemoet te treden en vertrouwen te schenken. In de kern gaat het erom om medewerkers op de juiste plek in te zetten op hun kwaliteiten, passend binnen de cultuur, en zeggenschap en ontwikkelmogelijkheden te bieden. De positief ingestelde medewerker moet op de juiste wijze worden beloond en op zijn tijd van positieve feedback worden voorzien. Daarmee vormt coaching een voornaam instrument voor het management en doet voorgaande een flink beroep op de coachvaardigheid van leidinggevenden.

Wilt u als ondernemer, directie- of managementteam op dit vlak waardevolle stappen gaan zetten? Ziet u ook de meerwaarde in van het periodiek meten van bevlogenheid van uw medewerkers?  En bent u ook op zoek naar een effectieve manier om uw medewerkers optimaal in te zetten op hun talenten? ReNsultaat organisatieontwikkeling en B-Talented werken nauw samen op dit vlak. Hun ‘rollenmodel’ i.c.m. begeleiding van uw directie of management brengen u echt structureel verder!

Stephan Rens

Reageren? Leuk!

Noot:   Voorgaande tekst is een passage uit een masterthesis van Stephan Rens. Stephan is strategisch businesspartner van B-Talented. Zijn bedrijf reNsultaat organisatieontwikkeling trekt samen op met B-Talented op het vlak van HR, organisatiekunde en leiderschapsontwikkeling. Ben welkom op www.reNsultaat.nl en op www.B-Talented.nl